もしもあなたの会社にいたらどうする?やる気の見えない社員

あなたの会社にはいませんか?

「この人やる気あるのかな」とつい感じてしまうような社員。

「社員の士気を高めたい」「ある社員のモチベーションを上げたい」

そんな思いを持っていらっしゃる方いませんか?

今回は株式会社インタースペースより長谷川さんをお招きし、お話を伺っていきます。

【長谷川 武蔵】

 

大学卒業後は一部上場企業にて企業の採用支援を担当。また一企業の社員として働く傍ら、NPO法人にて大学での講義活動やコミュニティ運営を行う。プライベートでは人事向けの勉強会の主催や講師を務めている。ビジネスと組織の接続を深めるためにHR領域に携わりたいという思いから2017年より株式会社インタースペースでHRBPとして組織支援と人事組織のマネジメントを行っている。

阿部璃音Twitter

完全オンライン面接を経てイチミ株式会社に長期インターンとしてジョインした大学3年生。現在は実家のある福島にいながらフルリモートにて採用人事・就活生向け記事執筆やWantedly(ウォンテッドリー)の運用をしている。最近はフォトリーディングについて勉強しておかげもあって少し積み本が消えました。

 

阿部

はじめまして!本日はよろしくお願い致します!

はじめまして。インタースペースの長谷川です。こちらこそ宜しくお願い致します。

長谷川さん

“やる気がない“の定義

特徴

阿部

さっそく質問の方に入りたいと思います!やる気がないって言われる方の特徴ってなんでしょう?

与えられたことをやり遂げない、求められている役割を全うしない社員はやる気がないって捉えられると思うんですよね。

長谷川さん

阿部

確かに職務放棄はやる気がないように見えますね。

サッカーに例えると、フォワード、つまりは攻めの役回りなのに、ボールが来てもシュートを打たなかったら…。チームメイトや監督は、そのフォワードの人に対してなんて言うと思いますか?

長谷川さん

阿部

「お前やる気ないだろ」って言いますね…。

ですよね。「アナタが求められている役割ってなんですか」っていうすり合わせが必要になってきます。この「すり合わせ」については後ほどご説明しますね。

長谷川さん



阿部

お願いします!そういえば最近ぶら下がり社員という言葉を耳にしたんですが。言われた仕事は全部やるけど、それ以上に自分から進んで何かを提案したりはしない。これはやる気のない社員という枠に入るのでしょうか?

僕の意見からすると入らないですね。

長谷川さん

阿部

それはなぜでしょう?

それは互いの「認識のずれ」だと思っていて。

長谷川さん

阿部

ずれですか。

そうです。先程も言った「すり合わせ」をする必要がでてきます。

長谷川さん

会社への影響

阿部

そもそもやる気のない社員がいることが会社にどんな影響を及ぼすのでしょうか?個人的には全員が常々高いモチベーションを維持できる訳がないと思うのですが…。

役割を全うしない社員が1人出てくると、その仕事に対しての姿勢や達成すべき目標の認識がずれていき、社内の当たり前が変化していきます。気づいた時には社内の空気や文化が悪い方向に進んでいるという状況になりかねません。

長谷川さん

阿部

その文化が形成されることで会社全体としての成長を止めてしまうことに繋がりかねないんですね…。

 

そうなんです。また人によって役割を全うしない理由が異なるので、管理職は社員それぞれに合ったアプローチ方法で、コミュニケーションを取っていかなくてはなりません。

長谷川さん

対処法

対処法と具体策

阿部

先程やる気のない社員と呼ばれる方に対して、その方に合ったアプローチをしていかなくてはならないと仰っていましたよね?その点について詳しく教えてください!

実施してもらいたいポイントは3点あります。

①社員の役割(仕事内容)についてのすり合わせをする

②社員のキャリア志向は本人だけではなく、管理職も知るべき

③管理職と社員とでコンスタントに面談をする

長谷川さん

 

阿部

なるほど、順番に詳しく教えてください!先程も何度か上がっていた「すり合わせ」は、社員さんと管理職間で仕事内容の齟齬を無くすという意味であってますか?

そうですね。まず①は、会社の存在価値や会社が進むべき方向に対しての社員の役割=“アナタに任せているミッション”をハッキリ伝えましょうってことです。

長谷川さん

阿部

「ミッションを伝える」ですか…。

“アナタに任せているミッションは何なのか”を具体的に伝えないと社員本人へ伝わりません。そこは経営陣やマネジメントする側が継続して伝えるべきです。

例えば上司から社員に「後輩を教育して欲しい」と伝えたときに起こりやすい食い違いがあります。後輩育成をお願いした社員に、セールスというメインの役割があった場合、「僕の役割は売上を上げること。だから僕が後輩を育成しなくてもいいのでは?」という意見が出てくる可能性があるんです。

長谷川さん

阿部

確かに出てきそうな意見ではありますね。

 

でも教育が途切れたら企業として継続性が無くなってしまうし、チームとしても強くならないですよね。

ですから、この場合は彼の役割を「会社としての売上を上げる&後輩の教育係」に変えて伝えることが重要です。

長谷川さん

阿部

「この部分はよくやってくれている。けど、実はこういうところもやって欲しい。なぜなら~」と言語化をして伝えるんですね。では次のポイントである「②キャリア志向は管理職も知るべき」理由について教えてください。

②は社員の「僕は将来こうなりたいんです」っていうキャリア像に対して、「じゃあそれってウチでならこういうことじゃない?」と本人のキャリア像と会社を繋げてあげることが大切です。

長谷川さん

阿部

確かに管理職の方が会社への理解度は高いし、全体像を把握しているので、管理職にしかできない仕事ですね。もしなりたい姿はあるけど、スキル面が足りない社員さんがいた場合は、どう対応していくべきなんでしょうか?

なりたい姿はあるが、どんなスキルを付ければいいかわからないタイプには会社や事業の状態を説明し、ゆえにこんなスキルを付けることが会社やチームのためになるってことを伝えるのが大切ですね。

長谷川さん

 

阿部

なるほど。ではもし特定のスキルを身に付けたいという意思がある方にはどんなコミュニケーションをとりますか?

「僕こういうスキル身に付けたいんですよね」という人に対しては、「じゃあそのスキルが身につくようにマネージャーの私もサポートします」と協力の姿勢を見せることが大事です。+αで、社員自身に定期的に会社とリンクした自分の成長した姿をイメージしてもらうことで、目標に対しての迷いが払拭され、社員のモチベーションのエンジンもかかるのではないかと思いますね。

長谷川さん

阿部

定期的に自分像を明確にするのはなぜですか?

社員に対して「5年後こうなっていて欲しい」と言うのは別に悪いことではないんですが、長いスパンだとどうしても現在の自分と将来の自分に差がありすぎて、引け目を感じてしまいます。

長谷川さん

阿部

確かに!社員さんの中にも「自分に足りないところはまだまだあるけど、どこから手をつけたらいいかわからない!」なんて悩まれる方もいると思います……。その場合は「自分はどんな能力が高いのか、会社はなにを求めているのか」という部分を管理職側に聞いてみるのもアリですね。 最後の「管理職側と社員とでコンスタントな面談をする」はどういった意図があるんですか?

面談をコンスタントに行う理由は2つあります。1つ目は企業の成長スピードが速くなっているので、役割や期待の修正を細かく行えるようにするためです。そして2つ目は社員の変化をなるべく早く察知し、対応するために行います。

長谷川さん

まとめ

脱:やる気のない社員

〇1人の習慣は、みんなの文化に

〇相手の結果だけでなく、成長を褒める

〇メンバーの理解をする

〇コンスタントな検温をココロがける

5 だからWantedlyを使うべき

阿部

本日はありがとうございました。多方面から見たお話を聞けて良かったです。マネジメント側とマネジメントされる側の双方の認識のすり合わせが大事だなと思いました。

こちらこそありがとうございました!そう言ってもらえると嬉しいです。

長谷川さん

阿部

それこそ私たちが携わっているWantedlyって「シゴトでココロオドルひとをふやす」っていうのがビジョンなんですよね。入社後に「自分の想像と違った」という会社と社員間のミスマッチを防ぐことで、仕事に対してワクワクする当たり前を目指しているんです。

確かにWantedlyってミスマッチが少ないってよく聞きますね。

長谷川さん

阿部

そうなんですよ。今回見てくださった学生の方。弊社はインターンを積極的に採用中です!また企業の方でもWantedly(ウォンテッドリー)の運用にはコツがいるので、もしも困ったな、誰かに相談してみたい…というときは私たちを頼ってほしいです!今なら期間限定で無料相談をやっています。双方以下のリンクからお気軽にご応募ください!

 

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